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你擅长一份工作,并不意味着你该晋升到另一份工作上。

人们能很好地完成本职工作后,开始想得到更高的职位发展,或想得到一个更高的头衔,晋升的要求也就由此而来。对于大多数组织来说,从内部招揽,提拨晋升人才,有利于组织发展,同时把人才留住,也是激励人心的动力。从外部招聘高层员工,会消磨内部员工付出更多更好努力的诱因。

内部提拔晋升员工,优势显而易见。他们熟悉并溶入了公司的文化,熟知公司流程和业务。当然另一原因是你可能很难从外面招聘到合适的人才。

然而,从组织内部晋升人才,要避免产生“佊得原理”的案例。

“彼得原理”是指组织内人们被晋升到他们不能胜任的职位。那个时候,他们因为能力不足停止了晋升。结果,公司的岗位往往都由无法履行其职责的员工把持。

典型的例子是技术专才的晋升。他们在技术方面的能力卓越,但却不具备良好的沟通和领导能力,不能带领团队成员一起进步,跟不上公司的发展步伐,最终拖累了组织。但这些不妨碍他们在技术上的优势。

还有是组织中有些人的个性特质不适合从事管理职能,无法负担起团队的责任。管理也是一门科学,它跟其他的技术一样,要学习,研究和实践。

优秀的individual contributor 不见得是合格的管理者,他们不具备影响他人和组织的能力,缺乏优秀管理者的素质。不合适的晋升会使员工受打击,遭受失败,同时也让组织停滞不前。

你擅长一份工作,并不意味着你该晋升到另一份工作上。

公司的成熟和发展,员工个人的意愿,会产生很多晋升的机会,作为管理者,如果避免“彼得原理”同时也帮助员工成长?

1.继续深耕。让优秀的个人贡献者继续在本职岗位上工作。这些工作与管理工作一样有挑战性,有意义,并且有着优厚的薪酬待遇。公司的人力资源和薪资体系必须要跟上。

2.水平扩展。调动优秀的个人贡献者在其他的团队不同的岗位上工作,给他们学习和成长的机会。新的团队和工作对喜欢挑战的他们来说会是个不错的机会。随着时间推移,他们的多技能对公司越来越有价值,同时跨部门的交流也会产生更多的创意。Innovation 讲究的是多元素,多文化,包容,不一样。

3.对于想要晋升的人才,跟他们充分沟通,了解他们的想法。让他们了解,领导不是一个头衔,更多的是责任,愿意付出把工作做好。他们把团队的利益放在自己利益之上,优秀的领导者不是为一个头衔,不是为一个好的停车位,更不是为一个好的办公室。同时,给他们制订一个详细的训练计划,了解职位的需求和晋升标准,通过360评价体系来评估他们是否合乎晋升要求。

作为领导者,远离”彼得原理”。你对下属的发展负责任,对组织的发展负责任。

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