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管理者如何在认真对待自己的职务和严肃对待人两者中间平衡?

最难以抉择但也最重要的情况是,老员工长期为企业忠诚服务,但当前的岗位已超出其能力范围。

例如,公司初创时的会计员,随着公司的成长慢慢升职。等他到50岁的时候,公司的规模已经很大,他已经成为公司的财务总监,可是他发现自己完全无法胜任这份工作。人还是那个人,但是工作的要求发生了变化。他一直尽忠尽责。既然他忠诚地给公司服务,公司理应忠诚地对待他。但即便如此,他还是不应该留在财务总监的岗位上。这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力,危及企业的利益,还因为他的不胜任会导致整个管理团队士气低落,使高管层名誉扫地。

我们应该如何对待此人呢?许多管理者会“把他踢到一个更高的位置上”。可是,让一个人担任级别更高、更加无力胜任的岗位,只会是自讨苦吃。因此,我们必须将他调离现职。但是,我们必须对他过去30年的忠诚服务负起责任,因此既要把他调走,又要公正地对待他。所以,我们需要找到一个创造性的解决方案。其中一个选择是找出他的长处,然后要么为他在组织内部找一个能够有效发挥作用的岗位,要么切实帮助他在另一个组织中开始新的职业生涯。

这类情形是对组织良知的考验,幸运的是并不多见。允许他继续留任,无疑是对企业及全体员工的背叛。但解雇一名忠诚服务了30年的老员工,也是对信任的背叛。说“我们应该在25年前就解决这个问题”也已于事无补,虽然确实如此。

在这种情况下,决策必须客观,也就是说,必须着眼于企业的利益,把此人从当前岗位调离。但这毕竟是人事决策,因此需要周密的考虑、真正的同情以及应尽义务的履行。福特二世之所以在二战后能够重振奄奄一息的福特汽车公司,很大程度上正是因为他理解这类“良知案例”的极端重要性。

当时,某个关键部门的9名管理人员,没有一个人能够胜任重组后的新岗位。福特二世没有安排他们从事这些新工作,而是把他们任命到能够胜任的技术岗位或专业岗位上。实际上,这些管理者缺乏必要的能力乃是众所周知,所以解雇他们并不会遇到太大阻力。但他们毕竟在非常艰难的岁月中为福特汽车公司忠心耿耿地服务,因此福特二世秉持的原则是,任何绩效不佳之人都不允许留任原职,但同时,任何人都不应该由于以往高管层的错误而遭受惩罚。福特汽车公司的复兴,很大程度上可以归功于严格遵循了这条原则(顺便提一下,这九个人中有七个在新职务上表现不错,其中一个因为绩效良好而被晋升到比他原有职务更高的职务。其余两个工作失败,年长的领取养老金退休了,而较为年轻的那位被解雇了)。

在处理这类良知问题时,人们常说:“我们动不了他,他在这里的时间太久了,不能解雇他。”这种借口不过是软弱的托词罢了,不仅逻辑错误,而且会对管理者的绩效、精神以及对企业的尊重造成损害。

但是,解雇这个人也同样不是一件好事。它会损害组织的公平与正义的形象,动摇人们对高管层正直品格的信心。“瞧!那就是我的下场——老天保佑。”每个人都会这么讲。但如果高管层把一个不称职的人继续留在重要岗位上,他们又会马上跳出来反对。对这样一个人的处理方式,将在很大程度上决定你是否能够管理一个组织。

因此,关注组织精神的高管层需要极为慎重、严肃地处理良知案例。这样的问题通常来说不会太多,至少不应该太多,但是它们会对组织精神产生与数量极不相当的影响。高管层处理这些问题的方式,将向整个组织表明他们是否认真对待自己和自己的职务,是否严肃地对待人。

来源 | 节选自《管理》下册,绩效精神一章。译者辛弘。版权归华章。编选 | 康至军

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