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人力资源管理者一定要有总经理视野,深刻理解公司的战略,在企业文化的指引下开展工作。

本文来自微信公众号“ 君联资本CEOClub”(ID:LegendCapitalCEOClub),世界经理人经授权转载。

1系统思维和根本思考

2011年,我刚加入高能环境时,公司正在经历战略转型,从一家主要做防渗和专业分包的小而美的公司,向全球领先的环境系统服务商的目标转型升级。

企业的发展阶段不同,人力资源的重点工作肯定不同。人力资源管理者一定要有总经理视野,深刻理解公司的战略,在企业文化的指引下开展工作。

管理中人是决定性的因素,如果选错了人,再高明的管理技巧都没有用。人的动机决定了行为,行为决定了结果,所以我会从这三个方面来系统思考人力资源工作:why,做这件事情的动机和意义是什么;what,这件事情的本质是什么,标准是什么;how,怎么去做。

结合到人才选拔与培养,只有把人才用好,企业才能有更好的发展,这是动机。我们人力资源的总方针是“精英治高能”,什么样的员工是精英呢?我们定义为“三认同两真三有”:认同行业、认同公司、认同岗位;真相信、真去干;有追求、有担当、有业绩,这是标准。如何去做呢?在赛马中寻找千里马,要选拔制而不是培养制。

2不同序列人才,如何实现有效选拔?

在高能,不同序列的人才选拔标准有所差异,但总的原则是“价值观认同是前提”。为什么价值观认同排在第一位呢?

高能环境是一家环保公司,核心价值观是真善美,对自己的底线要求特别高。我们曾经遇到过这样的情况:销售人员去投标一个项目,公司测算的成本在2400万左右,最后竞争对手中标的价格是1600万,他回来跟公司抱怨,“为什么别人能做,我们不做?”这种低价中标、之后敷衍了事的行为在高能是不能容忍的。所以价值观认同是前提,而且对骨干员工和中高管的价值观考核要更加侧重。

在价值观认同的前提下,对业务序列、工程序列和技术/职能序列,我们还有各自的选拔标准。

业务序列

高能的项目特点是金额大、跟进周期长,短则七八个月,长则七八年。所以对于业务序列人员,我们在过程中动态选拔与淘汰,初期看动机,过程看行为,最后看结果。

动机判断。动机是隐藏在冰山下的东西,很难判断,所以我们引进了一些科学的测评工具作为参考因素。

“我的薪酬我做主”。我们没有做专门的人才选拔制度,而是通过“我的薪酬我做主”来实现人才的选拔,通过对薪酬激励制度的颠覆性调整,实现了薪酬可升可降,职位可上可下的动态调整。

业务人员的目标年薪完全与他为公司创造的利润挂钩。在没有业绩结果之前,会有一个保底薪酬,根据职位级别,按月发放。到年底,用目标年薪减掉平时发放的保底薪酬,差额年薪一次性发放。如果提前完成年度任务,从合同签订之日起双薪奖励。有这样的激励在,员工会不努力吗?动机问题解决了,员工一定会想尽一切办法,用尽一切努力来主动工作,再加上公司的规定动作和日常指导,结果就不会差。如果结果很差,证明这个人的能力是真的不行。

职级职等体系。我们打通了专业通道和管理通道,考虑到有的人适合做管理,有的人适合独立拿单,所以当业务人员达到一定金额的利润贡献时,可以选择去做管理者,也可以选择继续自己拿订单,不管人、不带人,收入不一定比管理者少。作为管理人员,同一职级的薪酬也不同,完全取决于其带领的团队给公司贡献多少利润。

那我们来看看一年实践下来的结果。2018年业务系统人均利润比2017年增长了50%;出单率由不到30%增长到50%;原来入职一年以内出单的人几乎没有,2018年有9个人。从这个结果可以看到,我们虽然没有专门做业务人员的选拔制度,但是现在的制度已经完全实现了人才的选拔。

工程序列

工程序列的人才选拔,同样价值观认同是前提,项目经历和职业资格是硬道理,品德是底线。

以高级项目经理为例,首先对资历有基本的要求:大专以上学历,必须要有相关的职业资格证书,独立主持过一个亿以上或者两个6000万以上的大型综合项目,近三年主持的项目中至少有一个的利润增长率在20%以上,工期和应收帐款符合合同要求。

高级项目经理的要求明明白白放在这儿,由内部评审委员会公开评审。同样,降级标准也很清楚:出现重大的安全和质量事故、三年内出现项目实际利润低于投标利润、因为签证影响回款,每年评定一次。如果项目做完,不想等到年底再做评定,我们随时可以召集评审委员会进行评审,决定是否升职,职位跟薪酬是联动的。

工程序列的人才选拔,我们有两个制度,一个是评级定薪,一个是重大项目的内部招标,通过这两个制度基本实现了工程人员薪酬可升可降,职位可上可下的动态调整。

技术、职能序列

业务和工程序列相对来讲容易量化,技术序列、职能序列这些很难量化的岗位怎么办呢?价值观的认同依然是前提,专业背景是支撑。为了保证形式上的公平,所有的管理人员通过内、外部竞聘的方式选拔,由评审委员会来决定。评审委员会的构成很关键,一定要包含上级、下级、关联部门人员、HR,从多维度进行评价。

即便通过内部竞聘的方式,也很难判断一个人到底胜不胜任。所以内部竞聘成功之后,马上会进入3-6个月的考察期,我们会充分考察他是否能胜任这个职位。胜任的话,职位调整、薪酬调整,不胜任,回到原来的岗位,很残酷。当然会有个别同事因为考察期没通过觉得面子上过不去,我们会尽量做好心理疏导。

3业务人员的教练培养出单奖励,利益共享

721”职业发展经验模型认为,70%的经验来自工作中的学习,20%是从其他人身上学习,只有10%是常规的培训。我个人认为培训在部分岗位的专业技能提升、视野的开拓方面非常有用,但对管理能力的提升,培训能够起到的作用甚至不到10%。所以高能采用的是在工作中教练培养的方式。

很多人力资源工作者的困惑在于,管理者只重视业务,缺乏培养人的意识和能力,我认为那是因为激励没有做到位。培养人应该是所有管理者的工作,怎么引导他们一起来做这个事情,这是HR作为组织者要去想办法的。

我们有两个核心的制度:出单奖励和利益共享。对于业务管理人员来说,只要你的下属出单,就奖励你,招聘人员一样有奖励,这样HR和用人部门在招聘的时候也会更注重效果,而不是当成一个任务完成。

光出单奖励有用吗?有用但还不够。如果业务管理人员的下属超额完成任务,我们会额外加一个奖励,这样管理人员在挑人的时候会更加注重质量。通过这两个制度,我们解决了业务管理人员培养下属的动机问题。

投标前研讨会和不断复盘

解决了动机的问题,还要有具体的做法。我们业务的周期很长,过程中的辅导非常关键。在投标前,项目要多次召开研讨会,业务管理人员和业务人员一起来分析项目。

在投标的过程中和投标后还会不断做复盘,比如采取的一些措施有没有用,我们会去分析原因和改进措施。通过研讨会和复盘的方式,让业务管理人员以教练辅导的方式,实现人才的培养。

4残酷管理与无限厚爱

在高能,达不到公司要求的,会降薪、降职,甚至可能会直接淘汰,这就是残酷管理。当然残酷管理后面还有无限厚爱的组合支持,包括暖心的带薪假期福利、贴心的节日福利、便捷的生活福利和保险福利等等。我们还把短期和长期激励结合起来,比如限制性股票、股票期权、内部合伙人、项目跟投等。

只谈情怀不谈钱是“耍流氓”,但如果只谈钱就有可能会出现另外的负面效应,精神文明和物质文明一定要两手抓。我们在营造积极的工作环境方面采取了一系列措施,比如营造去官僚化、去形式化的工作氛围,任何人没有特权,没有专门的高管停车位、去食堂吃饭老大都得排队等等。 

我们今年又做了一件颇受好评的事情,成立了悦动团、享瘦团、戒烟团、读书会。

最后,通过一组数据来看看高能的变化。我们的员工人数2011年不到400人,2019年超过2400人;销售收入从不到5个亿发展到几十亿;业务领域从单独的防渗,扩展到环境修复、危废处置、工业废水、医废、填埋场、垃圾焚烧、污泥餐厨等。内部培养比例上,业务系统71%、职能系统69%,这就是我们不断通过内部选拔和培养实现的结果。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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