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从历史发展的视角,每一次组织类型的变革都与相应的世界观和意识形态紧密相连。
世界经理人专栏

张馨月

印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人,MGSCC申博qs119教练(全球排名第一的申博qs119教练机构),多年世界500强企业申博qs119发展研究和实践经验,核心管理期刊撰稿人,编撰著作《员工主动了,管理就轻松》。

从积分管理系统到时下流行的OKR,组织发展过程中绩效考核背后隐含着诸多问题。员工对绩效考核变得无所谓,赏罚均不能达到激励目的,反而让员工之间形成了嫉妒、敌视的关系,没有人愿意冲在前面做“出头鸟”;部门与部门之间各扫门前雪,不管自己做的事会对协同的同事、部门甚至是公司整体有怎样的负面影响,考核的事情坚决完成,非考核的事坚决不做;公司氛围紧张,环境中充满了消极对抗的味道。

时代在改变,我们的激励方式不仅没能让绩效变得更好,反而在拖累组织变革的步伐。

  激励方式因落后于社会关系进化而失效

用制造问题的思维水平无法解决问题(爱因斯坦)。如果领导者的思维水平没有进化,新的积分管理系统将进一步激化组织内部的矛盾,OKR将变成现有的绩效管理方案的佐料,加剧不信任感。

从历史发展的视角,每一次组织类型的变革都与相应的世界观和意识形态紧密相连。弗雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中提到,伴随着人类意识的每一个新阶段,人们的合作能力也实现了突破,同时出现了新的组织模式:以非黑即白世界观,两极分化关系为基础的部落型组织;以“头狼”自我为中心,武力控制、形成恐怖关系为基础的狼群型组织;以道德为中心,规模、稳定、等级和服从角色关系为基础的军队型组织;以世界为中心,在复杂性、创新、责任与精英关系为基础的机器型组织;以归属感为中心,公平、平等、和谐、合作关系为基础的社区型组织。

在军队型和机器型组织的隐喻背后,蕴藏着这两类组织高效工作的本质:在工程学的视角下,组织不需要关注人际关系,稳定、完成任务是首要的;基于控制关系的奖罚将带来好的绩效结果,冷静理性有助于解决有形的问题;鼓励创新,以取得领先和打败竞争对手,目标管理仍然是重要的。然而,随着VUCA时代的来临,组织进化的速度以指数形式出现,社区型组织形态已经成为了管理者的被动需要—员工希望自由而非控制,期待归属感而非层级感,看重平等胜过服从,渴望在于他人的连接和交互中创造价值,而不是单纯为一个与自己无关的目标或物质回报而工作。

  组织内部的互动品质激发变革潜能

我常把组织变革比喻成“一群人在一起完成一项看似不可能的任务”,领导者要带领这群人,有勇气、有激情和有创造力的去解决这个难题。《智慧社会》的作者彭特兰博士(可穿戴设备之父、MIT可穿戴设备实验室主任)在对20多家组织的研究中发现,组织内部的互动方式往往能够解释绩效好和绩效差的组织之间为何会出现将近一半的绩效差异。在社区型组织中,领导者的身份升级进化为“魅力型连接者”,他们精力充沛并有条不紊地与他人互动;能够引导组织内的互动模式朝正确方向发展;并不主宰团队内的讨论,而是鼓励好的想法流模式。

在传统的管理系统中,领导者放弃控制、鼓励参与和创新简直是不可想象的场景。然而,在互联网如此发达的今天,我们都明白,当创新是实现长期绩效最重要的驱动力,对于管理者而言,重要的是帮助员工建立多元化的人际关系,以鼓励探索精神,让团队成员把外部信息和自己的新发现,转化为对组织的创新的贡献。尽管很多领导者依旧处于传统的金字塔层级式管理体系中,社区型组织的虚拟存在也已经成为了事实。当互动解决了个体的潜能释放需要,领导者需要让组织内部的互动协作更加高效。由于信任需要通过人与人之间稳定、频繁的互动建立,于是,一个具有凝聚力的团队呼之欲出。

  如何建造社区网络激励系统

基于KPI思维水平所建立的积分管理系统并不能达到真正的目的。对正在面临变革挑战的组织,组织需要打造符合社交网络特质的激励系统—参与、交互、探索、多样性:团队共同建设积极情感氛围的组织关系;积极情感体现在基于工作场景的感恩行为交互;鼓励大家自己探索正能量的事件;在框架性的规则中,允许大家用自己的方式表达积极的情感;激励系统需要可视化呈现,并以一定周期为单位呈现成果,强化感知,固化成机制。

组织可以选择在外部教练的支持下,建立联合项目组以“解冻-改变-重新冻结”(KurtLewin,组织发展与变革管理模型)为流程,设计相关主题工作坊。领导者则在其中扮演“魅力型连接者”,协助系统建设,促进积极改变发生。

解冻:用发现美的眼睛,种下一颗积极的种子。

工作坊解冻的难点是打破过往“纠错”式的第一判断,通过体验式的活动,让参与者意识到被判断的沮丧、防御和反抗情绪,同时对比体验当自己被由衷赞美、欣赏、鼓励、认同过程中的价值感和成就感,以及背后愉悦的情绪。在体验的练习中,参与者开始有意识的区分,自己在怎样的情况下会进入“评判模式”,又是如何提醒自己切换到“欣赏模式”。在教练的引导中,团队的关系开始发生微妙的变化,团队成员开始发现不一样的彼此。

改变:现场立刻做出行为矫正和正向强化训练。

尽管看到了彼此的不一样,但是能够顺畅的表达自己的赞美之意却并不容易。可能与我们接受的教育有关:赞美=拍马屁+虚伪,指出短板才是真正帮助对方成长;也可能与我们的行为习惯形成有关。在工作坊现场,教练会在同一个场景中,引导参与者用不同的句式来重新表述我们的发现:行为描述-我的感受-感谢或赞赏。

重新冻结:成年人的改变需要基于内在动机的激发和行为的坚持。

初步取得的果实需要在工作坊结束后继续巩固。内部项目团队推动工作坊内容以日为单位持续开展下去,并以周或者月为单位召开总结分享会;也以周为单位,在周会中回顾上一周我们彼此感激和欣赏的行为,探寻背后的思考。这些动作固化在现有的组织机制中,日积月累便会形成一种正能量的积极情感流动的文化。

这时激励的“所有权”从领导者转移到了每一个人,赋能不再是领导者的个人任务,社区网络型激励系统初步形成。

本文刊载于《世界经理人》杂志2019年07/08月合刊 【专栏】栏目

本文系张馨月授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接https://www.troyalves.com/leadership/ma/8800101105/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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