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建立起对客户的同理心,满足他们未提及的和未被满足的需求。

管理自己,需要用脑。管理别人,需要用心。——爱莲娜·罗斯福

IBM传奇首席执行官郭士纳曾写过一本全球畅销书叫做《谁说大象不会跳舞》,从这个书名你就可以想象得到,大企业形如大象,学会跳舞是多么的不容易。或者说,对于绝大多数的大象而言,学会跳舞那是不可能的事。

幸运如IBM,遇上了郭士纳这样的“指挥家”。但俗语说“船大难调头”,我们见识了辉煌一时的GE、诺基亚,也见识了积重难返的夏普、索尼和松下,这些“大象”曾经试图起舞却因不够灵活而跌倒。时下,当我们再度重新审视世界的时候,发现:微软这头巨象正在翩翩起舞中优雅而灵动。

得益于微软云服务的增长和苹果市值的下跌,上周微软市值一度超过苹果,相对于2013年之前的低谷,微软再次回到了浪潮之巅。值得注意的是,这一次超越苹果微软耗时近10年。综合实力的上升,也是人才竞争力的强势。据《财富》杂志网络版近期调:微软、Alphabet和迪士尼成为美国千禧一代最希望效力的三家公司。

  为什么是萨蒂亚·纳德拉?

急剧转型的大变革时代,总是呼唤卓越的领导者。

1978年詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯在经典著作《申博qs119》中将变革型领导者描述成“尽力激励员工,以更好地实现共同目标的人”。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉正是变革型领导,他的上任而改变了一切。

微软全球执行副总裁沈向洋这样给萨蒂亚·纳德拉画像:他是激励性导师诲人不倦;他是学霸学而不厌;他充满好奇心时常打破砂锅问到底。

沧海横流方显英雄本色。纳德拉在《刷新》一书中,重新定义商业与未来:智能时代需要刷新管理,他提出了三个方向:拥抱同理心;培养无所不学的求知欲;以及建立成长性思维。

  一、拥抱同理心

“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭,你会怎么做?”

“拨打911。”

“小伙子,你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭,你应该把这个婴儿抱离马路。”

这是一个真实的对话,20多年前加入微软,这是HR给纳德拉的面试题。

“没有工程问题,没有分析代码,甚至不问工作经历和教育背景,只提了一个简单的问题。”

纳德拉平易近人,他认为人类天生就有同情心。时隔多年,纳德拉回忆微软往事在《刷新》写到:“对我来说,作为领导者只有两件事最为重要。首先,我们代表的是我们永恒的价值观,包括多样性和包容。第二,我们同情身边发生的伤害。在微软,我们努力寻找分歧,庆祝并邀请他们(笔者注:同事)。我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性,并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”

纳德拉希望将同理心置于所追求的一切的中心——从发布的产品到新开拓的市场,再到员工、客户和合作伙伴。

“建立起对客户的同理心,满足他们未提及的和未被满足的需求。” 纳德拉说,这样你能够获得更多更依赖你的客户资源。

对于申博qs119来说,拥抱同理心是迅速拉近距离的好方法。美国倍受好评的前总统里根因其高超的说服力而被誉为“伟大的沟通者”,里根主要以其“投入理解”、“同理心”和乐观开朗的个性感染他人。

  二、培养无所不学的求知欲

书富如入海,百货皆有。人之精力,不能兼收尽取,但得春所欲求者尔。故愿学者每次作一意求之。——苏轼

纳德拉的办公室位于华盛顿雷德蒙德的微软总部34号楼的第5层,这个办公室似乎看起来更像一个书店,各个学科的书分门别类的堆满了书架,就连长桌上也堆满了书籍。纳德拉用他一贯轻描淡写的语气说到:“我都是这本书看几页,那本书看几页。当然,有那么几本书我是从头读到尾的。但没有书,我就活不下去了。”

学以致用,2014年2月,纳德拉上任微软首席执行官后的第一批行动,就是要求公司高管阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》,这本书的内容是介绍一种能使人们情意相通,和谐相处的沟通方式。

  三、建立成长性思维

我的工作是带领一群优秀的人们,帮助他们成为更好的自己!——史蒂夫·乔布斯

“当每个人都在为你欢呼喝彩的时候,才是你应该感到最害怕的时候。”纳德拉清醒而低调,这一点非常符合他一贯地作风。在旧金山的一次新闻发布会上纳德拉首次公开亮相,穿着黑色、热情而又低调有点显小的衣服,戴着厚实的黑框眼镜,让人不禁感叹:科技公司CEO都是这派头?

纳德拉作为全球顶尖企业的领导者,在企业刷新的过程中拥抱同理心,利用成长性思维模式思考并解决问题给企业管理者很多启发,纳德拉强调自己并非只是技术专家和管理者,他认为自己更像是一个人文主义者。

2017年9月,纳德拉指出个人、企业,以及整个社会必须拥抱变革,不断“刷新”。他认为对于新事物,我们应保持乐观。世界总体是变得越来越好,进步越来越快。任何致力于赋能个人,激发个体创造力的产品或平台,都是行进在正确的轨道上。

纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德维克的影响,《刷新》一书中提到了卡罗尔·德的畅销书《终身成长:重新定义成功的思维模式》,其中区分了两种思维模式:成长性思维模式和固化性思维模式。纳德拉认为一个人无法准确地预测未来的科技变化,但是成长性思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应,并且在技术快速变化的情况下,有机会去纠正自己所犯的错误,因此需要不断的“刷新”认知。

纳德拉将这本书的理念应用于管理微软。对于微软的理念,更多的人认为是老迈、一成不变。在纳德拉成为首席执行官后,他为微软员工起草了一份新的宣言。纳德拉鼓励所有员工都用成长的心态去面对工作和生活。

我们需要一种能让我们不断更新并且让我们保持与时俱进的文化。——纳德拉

  四、刷新企业文化

企业文化有多重要,看看鲍尔默和纳德拉就知道了。对鲍尔默来说,对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车,如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品,他会大发雷霆,据说他曾将 iPhone 摔到了地上。而纳德拉能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用,我们所看到的微软已经相当开放了。

毫无疑问,领导意味着做选择,然后将团队团结在这些选择周围。纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员,纳德拉从父亲那里受到的启发是:这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言,通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

纳德拉试图改变微软人思维方式的努力,也对其他人产生了影响,例如“为74亿人设计产品要从为一个人设计产品开始”,“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。一段时间以后,微软的工作氛围中体现同理心、包容和便利性的亮点越来越多。例如:一个自助餐厅的餐巾架鼓励员工终生学习;一个电梯门上装饰着中国符号“听”;在一些户外的树叶上插着一个小小的招牌,宣传计算机科学的联合教学计划。

纳德拉坚持认为,这一努力与其说是关于再教育,不如说是激发了人们的共鸣。

  五、纳德拉是如何指挥大象跳舞的?

他从印度海得拉巴走到华盛顿州,从一个羞怯的学生成为世界科技巨头的掌舵人。比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评:纳德拉大胆创新,把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

IBM传奇首席执行官郭士纳认为,关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点,就很有可能误入歧途;缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象;找到了关注点,就等于为公司确立了方向感。

云和AI就是微软面向的关注点

在《刷新》一书中,纳德拉提到担任CEO以后就做出了重要的决定:将发展“云服务”定为公司的核心目标。根据纳德拉的公开邮件,微软调整为三大事业部:体验及设备、云计算及人工智能平台、人工智能及研究。战略转型后的微软,是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

10月25日,微软发布了截至9月30日的2019财年第一财季财报。财报显示,微软当季营收为290.84亿美元,与去年同期的245.38亿美元相比增长19%,不计入汇率变动的影响为同比增长18%;微软第一财季净利润为88.24亿美元,比去年同期的65.76亿美元增长34%。

纳德拉加快了公司进军云计算和游戏等新领域的脚步,并加大了对AI的投资。在其任内,他主导了包括2015年以25亿美元收购Minecraft电脑游戏开发商Mojang、2016年以262亿美元收购Linkedin,以及在上月完成了对开源软件项目托管平台GitHub的75亿美元收购案。

不同于硅谷大佬马斯克,纳德拉是AI和机器学习的坚定支持者,“未来是由我们创造的,我们可以做出深思熟虑的选择——选择让科技增强人类能力,而不是取代人类。”纳德拉说。

  六、从板球中“刷新”管理

纳德拉在印度长大,酷爱板球运动。他曾在公开采访中讲到一个亲身经历的故事。在同澳大利亚选手进行一场板球赛事中,对方球队的一位经理发现纳德拉在距离拼抢点很远的地方接球,很少有交锋的机会。于是,他把纳德拉带到拼抢点处。这让年轻的纳德拉悟到了一句很重要的经验:在赛场上你就要去拼抢。你可以敬佩对手,但不能畏惧他们。

在日后的管理生涯中,纳德拉又逐渐总结为三个方面:

第一,不遗余力的进行竞争,在面对不确定性和威胁时要充满激情。

第二,要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。一个有才华的人如果不把团队放在首要位置,就会毁掉整个团队。

第三,申博qs119的重要性。让每个人都展现最优秀的一面,领导者首先要做的事情是,激发所带领团队中成员的信心。

纳德拉在商学院时读过诺曼·麦克林恩的《年轻人与火》,讲的是1949年发生的一场致13名空降消防员死亡的森林大火悲剧及其后续调查的故事。令他记忆深刻的是故事里一个被忽视的教训:建立团队共识,培养信任与信用是最紧迫的课题。消防队长明白要想逃出这场大火,他们需要再点一道小的火线。但没有人听从他的领导。他有能力让其他消防员逃离火海,但他没有建立起有效发挥其申博qs119的共识,导致团队其他成员付出了生命的代价。

同那位消防队长一样,纳德拉认为必须说服团队采取一种有违直觉的战略,将重点转向云业务。“为赢得团队的支持,我需要建立共识。我决定不带必应的老团队过去。转型必须由内部发起,从核心向外扩散,这也是唯一能确保变革可持续的方式。”为打破僵局,纳德拉与STB管理团队中每一个人单独见面,保持倾听。

  微软登顶给我们的思考:

对于企业转型,特别是大象跳舞,是坚持方向性转型还是平稳过渡,考量的因素是什么?

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