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今年以来,中国移动互联三巨头BAT(百度、阿里和腾讯)大手笔的收购动作,被媒体解读为“内部结构过于官僚化,很难展开自主创新”,故而不得不依靠收购实现创新。 且不论此言是否公允,大企业的官僚气和创新滞重是普遍的痛点。

  今年以来,中国移动互联三巨头BAT(百度阿里和腾讯)大手笔的收购动作,被媒体解读为“内部结构过于官僚化,很难展开自主创新”,故而不得不依靠收购实现创新。 且不论此言是否公允,大企业的官僚气和创新滞重是普遍的痛点。

  不要说BAT这样体量的公司,就是一些新兴的快速成长企业,创新乏力也成了魔咒。孙陶然的拉卡拉尚未盈利就患上了大企业病,以致他痛下手术刀,将企业分成六家独立子公司;上市前夜的去哪儿网当下的最大愿望,也是在养成“大公司病”之前能够提升内部活力,为此参照市场上创投基金注资创业公司的基准设定新的激励机制。

  正如人不能奢望没有代价的成熟,企业似乎也很难实现规模与活力的共存。谈及大企业保持创新活力,内部创业的概念会频频被提及。学者归纳了四种典型的内部创业模式:一是因缘际会的投机者模式,没有正式的架构和特定的资源,相当于随机漫步的开放性试验;二是促成者模式,用比较精简的资源给予员工支持,发展新的概念,但并没有正式的组织结构;三是提倡者模式,企业会指派并辅导成立创新项目,提供一定的预算;四是生产者模式,资源投入很大,有正式的组织与经费,鼓励跨部门合作,主导者当然是企业高层。
  对于BAT这类大企业来说,内部创业的最大挑战可能来自控制与授权的平衡——以什么思路去分配资源。换句话说,在上述四种内部创业模式中,到底是“市场经济”多一点,还是“计划经济”多一点,还是“计划经济特色的市场经济”抑或相反,都考验着管理者的智慧。

  日前,我们得以近距离观察腾讯手游出炉的全过程,深入洞察一个新兴业务是如何在偌大组织内部被孵化、培育乃至获得初步成功的。作为腾讯移动平台上的战略级创新产品,“天天系列”手游的战略定位、团队组建、产品打造全过程就是内部创业的一次细微展示。我们发现,腾讯短期内采取了计划经济形态,专人定专项,对项目给予特殊扶持;待标杆效应建立之后,再尝试将平台有序开放,以市场经济形式全面引入手机游戏产品。经过了创业式的阵痛之后,“天天系列”手游亮丽登场。然而“计划经济”并非唯一思路,甚至不是主流思路。据说,对于底层的产品创新,腾讯会刻意放权“失控”,自由孵化内外部竞争。等产品做到一定程度且具有价值后再介入公司的力量进入可控状态。比如微信,最初只是个在移动端收发短邮件的产品,一旦发展势头起来了,公司会导入邮箱资源、微博资源甚至Q Q的关系链,帮助它做大做强。

  所以,管理的精妙之处就在于拿捏——守业与创新、控制与放权之间,大企业需要为自己调配出最恰当的活力剂。加入本期的“腾讯手游之旅”吧,你必定会发现许多的妙不可言!

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